MATCHPOINTS: 70 procent af alle forandringsprocesser i virksomheder mislykkes. Forskning viser, at det blandt andet skyldes manglende tillid mellem ledere og medarbejdere.
Når du er på arbejde, er du nødt til at stole på dine kolleger og din leder. I skal have et klart billede af, hvad I hver især laver, og I skal have tillid på, at I arbejder for et fælles mål. Ellers bliver det umuligt at koordinere noget som helst.
Men hvis virksomheden står overfor en forandringsproces, er det endnu mere vigtigt, at medarbejdere og ledelse har tillid til hinanden. Hele 70 procent af alle forandringsprocesser mislykkes - virksomheden når ikke de fastsatte mål eller der er betydelige bivirkninger og utilsigtede konsekvenser undervejs – og forskning tyder på, at det blandt andet sker på grund af manglende tillid. Thomas S. Jønsson, lektor i psykologi og oplægsholder til årets MatchPoints-konference, forklarer:
”Når en virksomhed går i gang med en organisatorisk forandring, bevæger man sig ud på ukendt vand. Derfor er det meget vigtigt, at medarbejderne har tillid til, at dem, som styrer rejsen, faktisk tænker på medarbejderne og vil medarbejderne det godt. Hvis forandringsprocessen skal lykkes, skal medarbejderne være klar til at indgå i et samarbejde om at få forandringen gennemført. De skal kunne se, at samarbejdet vil føre til noget godt,” siger han.
Thomas S. Jønsson og hans kolleger har undersøgt en række virksomheder i forandringsprocesser ved at lave blandt andet spørgeskemaundersøgelser og kvalitative interviews.
Give indflydelse fra sig
Tillid kræver, at man giver hinanden indflydelse. Og det indebærer, at man er klar til at løbe en risiko. Ledelsen skal acceptere den risiko, der er ved at give noget indflydelse fra sig, og medarbejderne skal acceptere den indflydelse og det ansvar, ledelsen giver.
”Det helt centrale er, at man i fællesskab kan træffe de rigtige beslutninger om forandringsprocessen. Lige præcis det at gå sammen i en forandringssituation skaber en vellykket proces”, siger Thomas S. Jønsson og fortsætter:
”I de virksomheder, som lykkes med en forandring, har lederne på den ene side været gode til at forklare, at forandringen var nødvendig, og på den anden side været gode til at involvere medarbejderne og give dem indflydelse.”
Men hvad vil det sige at have indflydelse? Lederne kan jo have en opfattelse af, at de har givet medarbejderne indflydelse, mens medarbejderne ser helt anderledes på det.
”Det er vigtigt, at man som medarbejder rent faktisk kan se, at man gør en forskel i processen. Det kan godt være, man ikke får indflydelse nok til at ændre nogle ting, man selv vil, fordi man er i mindretal, men så er det vigtigt, man oplever, at éns argumenter og viden er blevet bragt med og taget med i betragtning.”
Tilliden skal stå sin prøve
Tilliden er ifølge Thomas S. Jønsson det, der bærer forandringsprocessen igennem. Når ledere og medarbejdere har tillid til hinanden, tør de dele ud af deres indflydelse og dermed vise sig sårbare.
”Man skal vise, at man er villig til at løbe en risiko overfor hinanden, fordi man stoler på hinanden. Nogle gange betyder det at løbe en risiko jo, at noget går galt, men det er der, tilliden skal stå sin prøve.”
MATCHPOINTS: Lokalbefolkningen i Papua Ny Guinea mener ikke, at man kan have tillid til andre mennesker. Og kineserne har en helt anden forståelse af tillid end danskerne. Antropologiske feltstudier viser, at vi ikke altid taler om det samme, når vi taler om tillid.
Globale tillidsundersøgelser viser, at nogle befolkninger har en høj grad af tillid til hinanden, mens andre ikke har så meget tillid. Men måske er det ikke så enkelt. Antropologiske feltstudier sætter nemlig spørgsmålstegn ved, om der findes en universel forståelse af tillid – og dermed også, om man uden videre kan lave tværkulturelle sammenligninger af befolkningers tillid på baggrund af spørgeskemaundersøgelser.
”Antropologien kan præsentere os for nogle andre forståelser af den mellemmenneskelige tillid”, siger Anders Sybrandt Hansen, postdoc i antropologi og oplægsholder ved årets MatchPoints-seminar, som har tema om tillid.
”Når vi skal undersøge, hvad tillid er, er det vigtigt at få fat i mennesker i den virkelighed, de lever i for at se, hvordan tillid og mistilid udspiller sig i praksis”.
Tolerance i stedet for tillid
Det var lige præcis hvad den amerikanske antropolog Joel Robbins gjorde, da han tog til Sanduan provinsen i Papua Ny Guinea for at lave feltarbejde. Her opdagede han, at lokalbefolkningen på den sydøstasiatiske ø mener, at det grundlæggende er umuligt at vide noget som helst om, hvad der foregår i andre menneskers hoveder. Det betyder, at folk i Papua Ny Guinea ikke har tiltro til, hvad andre siger, fordi det ikke er en garanti for, hvordan de vil handle. Fænomenet rokker ved den antagelse, at tillid er et universelt fænomen, siger Anders Sybrandt Hansen.
”I vesten opererer vi ud fra den forestilling, at vi har en rimelig god idé om, hvad der foregår i hinandens hoveder. Det er det, vi bruger til at bygge tillid med. I Papua Ny Guinea skal tilliden derimod etableres gennem handlinger. Man møder ikke som udgangspunkt mennesker med tillid men snarere med en form for tolerance for den andens anderledeshed. Denne tilgangsvinkel til det mellemmenneskelige passer ikke ind i vore almindelige formularer for, hvordan vi skal forstå tillid,” siger han.
Kinesernes forståelse af tillid
Et eksempel på, at de store spørgeskemaundersøgelser af befolkningers tillid ikke altid rammer plet, har Anders Sybrandt Hansen fundet i sine feltstudier i Kina.
”Kina scorer ekstremt højt i spørgeskemaundersøgelser, når det gælder tillid til staten, men det strider mod alle erfaringer. Hvis du som udlænding sætter dig ind i en taxa i Beijing, går chaufføren ofte i gang med at kritisere statsmagten. Ideen om, at staten er fyldt med korrupte embedsmænd, er ekstremt udbredt i Kina. Så der er noget, der skurrer”, siger han.
Anders Sybrandt Hansens feltstudier i Kina viser, at kineserne forstår tillid til staten på to måder: 1) Har jeg tillid til, at mine ledere evner at gøre det de siger og 2) Har jeg tillid til mine lederes bevæggrunde.
”Når kineserne svarer, at de har tillid til staten, har de tillid til det performative aspekt; de har tillid til, at statsmagten evner at gøre, hvad den sætter sig for at gøre. Hvad de derimod ikke har tillid til, er de officielle bevæggrunde og den officielle retorik. I Kina har man tillid til, at staten har magt til at få ting til at ske, men på en meget mere direkte måde, end vi har i et demokratisk system,” siger Anders Sybrandt Hansen.
